Адаптация сотрудников. методы адаптации персонала

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Адаптация сотрудников. методы адаптации персонала». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Опыт организаций и учреждений, успешно решающих вопросы закрепления новых сотрудников, позволяет утверждать, что процесс приспосабливаемости имеет управляемый (регламентированный) характер. В крупных и средних организациях выделяются специалисты, котором вменена данная функция. Обычно это непосредственный руководитель только что принятого и начальник или специалист отдела кадров.

Управление этим процессом приобретет системное качество, если он регламентирован нормативно и инструментально: будут составлены документы и положения, устанавливающие права и обязанности адаптера и его наставников, определяющие совокупность процедур и мероприятий, которые рекомендуют пройти новичкам.

Специалисты, ответственные за работу с новенькими, наличие нормативов и инструментов — это все важные критерии для успешной приспосабливаемости. Существующие методики оценки эффективности адаптации персонала фокусируются на определении этих критериев. А современная методика оценки адаптации персонала проводит по ним еще и количественную оценку.

В системе адаптации персонала критерии находятся в «связке» с целями и задачами. Рассмотрим цели, которые преследует этот процесс.

Содержание:

Адаптация персонала: методики 2020 года

Каждый из методов управления адаптацией персонала предполагает набор конкретных действий, способов и приемов, через которые реализуются процедуры.

Наставничество, как метод адаптации персонала, остается основным эффективным способом передачи знаний и навыков молодым сотрудникам. Наставничество — это процедура, в которой наставник ответственен за должностное развитие вновь принятого работника. Новичок приобретает не только профессиональные знания, но это и качественный переход на другой уровень сознания и мышления.

В Европе используется более широкий термин «менторинг» (с англ. mentoring — наставничество). Он означает достижение более отдаленной цели — развитие кадрового резерва. Обязанности и задачи наставника прописываются в Положении о наставничестве. Не каждый сумеет работать наставником. Для этого необходимо иметь ряд качеств — способность обучать, влиятельность, ответственность, умение мотивировать.

Развитие института наставничества должно иметь место в развитии каждого учреждения. Наставничество позволяет организованно управлять процессом приспосабливаемости, если этот период проходит бесконтрольно, неизвестно, к каким последствиям это приведет.

Современные методы адаптации персонала — это тренинги и коучинг. Тренинги и микротренинги являются семинарами. Их основная задача — помочь сотруднику быстро адаптироваться в новой организации, ознакомить с ее правилами и ценностями, познакомить с другими новичками. В отличие от наставничества, здесь нет индивидуального обучения, но иногда тренинг проводят персонально.

Варианты проведения различны:

аудиторный тренинг (проводится в помещении);
электронный курс;
вебинар.

Новое перспективное направление обрели такие методики адаптации персонала как коучинг. Его смысл в профессиональной поддержке новичка успешной личностью. Это индивидуальный тренинг. Коуч — это тот человек, который не обязательно работает в обучаемой должности, но знает, как помочь специалисту работать эффективнее. Им становится и непосредственный руководитель, и коллега, и обученный навыкам коучинга сотрудник и человек со стороны, которого приглашают для развития ключевых специалистов.

Для нового сотрудника после того, как он прошел все этапы отбора на должность, начинается непростой период работы в новом коллективе. Привыкание является многоступенчатым процессом. Рассмотрим его поэтапно.

1 этап. Необходимо оценить уровень подготовленности нового специалиста. Это поможет разработать для него эффективную программу. Попав в новую организацию, работник столкнется с малоизвестной ему инфраструктурой организации, новыми людьми и технологиями работы.

2 этап. Организационная адаптация. Это вхождение нового сотрудника в организацию. Необходимо провести ориентацию на месте. На этом этапе привлекаются специалисты отдела кадров и непосредственный руководитель. Происходит ознакомление работника со своими обязанностями и предъявляемыми к нему требованиями.

3 этап. Непосредственная. Новый сотрудник начинает приспосабливаться к своему статусу, начинает активно действовать в знакомых ему сферах, применяя знания. Это один из самых важных этапов. От того, насколько он успешно пройден, и зависит, останется ли работник в организации. На данном этапе важно оказывать психологическую поддержку, регулярно проводить беседы и оценивать его деятельность на рабочем месте.

4 этап. Полное включение в работу. Завершающий процесс привыкания, когда сотрудник преодолевает все межличностные проблемы с новыми коллегами и переходит к стабильной и продуктивной работе в своей должности.

По статистике, большинство увольнений происходит в адаптационный период. Основная причина — разногласие между индивидуальными ожиданиями и тем, какая работа предстоит на самом деле, условия, в которой она протекает.

Чтобы охарактеризовать тот или иной процесс, в кадровом менеджменте выделяют виды адаптации персонала в организации. Классификация видов многообразна по различным критериям. Выделяют активную и пассивную по отношению субъект — объект. По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная.

Выделяют два уровня: первичная и вторичная, когда речь идет о приспособлении молодых сотрудников, не имеющих опыта, или о работниках со стажем. В зависимости от направления приспосабливаемости, выделяют производственную и непроизводственную, которые тоже имеют подвиды.

Перечислим основные виды адаптации персонала в зависимости от отношения нового сотрудника к организации и коллективу:

Отрицание. Активно выражая свое несогласие с ценностями организации, новичок находится в противоречии с реальностью. Практически всегда такие люди увольняются в первые месяцы работы.
Конформизм. Работник согласен с ценностями и нормами организации. Он чувствует себя комфортно и уверенно. Сплоченный коллектив учреждения обычно состоит из таких работников.
Мимикрия. Соблюдение новым сотрудником второстепенных норм, тогда как основные не принимаются. Это характерно для потенциальной группы риска, когда работники в любой момент решают уволиться с работы.
Адаптивный индивидуализм. В отличие от мимикрии, наоборот, основные нормы и ценности принимаются новым сотрудником, а второстепенные — нет. Работник имеет особенности, сохраняет некую индивидуальность, но неплохо работает в коллективе.

Интеграция новеньких по второму и четвертому видам, своевременное вычисление работников по первому и третьему типам — это задача отдела кадров. Программа привыкания должна обеспечивать сохранение высокого уровня вовлеченности и верности коллективу учреждения у новых сотрудников.

Адаптация персонала: на заметку HR-менеджерам

Если правильно обучить персонал в ходе адаптационного периода, можно достичь следующих целей:

Снизить тревожность новичка, неуверенность в собственных силах. Новому сотруднику важно получать психологическую поддержку. Так он чувствует себя более уверенно, уменьшается риск ошибок. Специалист начинает лучше ориентироваться в нестандартных ситуациях.
Сократить первоначальные издержки. Если новый персонал испытывает некие трудности с вливанием в коллектив, это негативно отражается на продуктивности, доход компании падает. Успешно пройдя адаптацию, сотрудник быстрее сможет понять и принять стандарты работы, увеличивая эффективность своего труда.
Сократить текучесть кадров. На любом предприятии текучесть кадров – неизбежный процесс. Некоторые ошибочно полагают, что если массово увольняются не менеджеры среднего/высшего звена, а простые работники, ничего критичного в ситуации нет. Если грамотно подойти к отбору, закрепить каждого специалиста на своем месте, можно в разы повысить эффективность работы каждого отдельного сотрудника и компании в целом. Если специалист и менеджеры перестанут уходить с предприятия, а будут стабильно выполнять свои функции, не нужно будет постоянно тратить время на обучение новых сотрудников. С грамотной адаптацией персонала достичь этого просто.
Сэкономить время опытных специалистов. Чем дольше новичок будет находиться на этапе «стажера», бояться серьезной работы, выполнять все поставленные перед ним задачи, тем дольше коллеги и непосредственный руководитель будут помогать делать ему его же работу.

Также важно обеспечить новичку позитивный настрой. Он должен получать чувство удовлетворенности от собственной работы. Также важно, чтобы каждый работник воспринимал компанию положительно, лояльно к ней относился. Если грамотно внедрить систему адаптации сотрудника, человек на начальном этапе уже поймет, как он будет осваиваться в коллективе, как будет происходить адаптационный процесс в целом. Если адаптацию провести правильно, работник и компания смогут максимально приспособиться друг к другу. Это поможет каждому работнику показывать отличные профессиональные результаты.

Принято выделять следующие виды адаптации:

профессиональная – новичок осваивается, применяет свои знания, согласно новым задачам;
производственная – ориентируясь непосредственно на свое новое рабочее место, работник привыкает к новым нормам и правилам, знакомится с документацией, регламентом, рабочими инструментами и механизмами, другими производственными факторами;
социальная – в любом новом коллективе нужно научиться правильно взаимодействовать с другими членами команды, стать «своим»;
психофизиологическая – освоение нового режима, графика работы, спецодежды и прочего;
финансовая – здесь нужно учитывать как новые источники и факторы дохода, так и появившиеся расходы (как пример, затраты на проезд).

Каждый из видов адаптации может использоваться отдельно или в комплексе. Также существует еще одна классификация адаптации персонала в организации – первичная и вторичная. Первый вид используется, когда молодой специалист приступает к своим обязанностям без какого-либо профессионального опыта, а второй – при смене новым работником рабочего места и/или профессии.

В адаптационной системе есть не только виды, но и несколько методов. Каждый из них считается эффективным, но максимальный результат они дают в комплексе.

Внедряя на предприятии адаптацию персонала, можно использовать такие методы:

Наставничество. Опытный сотрудник помогает новичку влиться в коллектив, вводит в курс всех дел, консультирует на начальных этапах работы.
Беседа. Руководитель, менеджер по персоналу и другие специалисты при необходимости проводят с новым сотрудником личную беседу, отвечают на возникшие вопросы новичка, развеивают его возможные сомнения.
Ознакомительная экскурсия. Новичку показывают территорию предприятия, все его структурные подразделения, знакомят с сотрудниками, коротко рассказывают историю компании, ее корпоративную культуру.
Анкетирование. После завершения адаптационного периода и испытательного срока, новичку дают заполнить анкету, что позволяет получить обратную связь и усовершенствовать систему в будущем.
Тренинги и семинары. Проводятся для развития у специалиста определенных навыков. Например, ораторское искусство, развитие стрессоустойчивости, решение конфликтных ситуаций и другие.
Прочие методы. Сюда можно также отнести обучение персонала, тестирование, аттестацию, корпоративные мероприятия и прочее.

Также важно контролировать индивидуальную коммуникацию новичка и руководителя. Специалист всегда должен знать, что думает начальник о его работе. Важно, чтобы коммуникация в данном случае работала в двух направлениях. Сотрудник со своей стороны должен правильно реагировать на замечания, прислушиваться к ним, не бояться задавать уточняющие вопросы.

Адаптационная система на каждом предприятии включает несколько этапов. Первым делом нужно оценить, насколько новый специалист подготовлен в профессиональном плане, узнать, работал ли он раньше в данной сфере, знаком ли с требованиями и спецификой рабочего процесса, понимает ли схему организации труда, которая используется конкретно в данной компании. Это позволит представить реальные сроки адаптационного периода и разработать соответствующий план.

Следующий этап адаптационного периода – общая ориентация. Сотрудника нужно познакомить с действующим порядком, историей компании, ее традициями, корпоративной этикой и правилами. По возможности новичка рекомендуется представить коллективу в неформальной обстановке. Закончить данный этап нужно не позже первой недели сотрудника на новом месте работы.

Следующий шаг – действенная ориентация. Пришло время применить на практике полученные знания. Новичок включается в работу и активную жизнь коллектива. Чтобы наверняка знать, правильно ли он все понял и запомнил, успешно ли применяет на практике, от специалиста получают обратную связь. Это также поможет понять, нашел ли новичок общий язык с коллегами, руководством, разделяет ли ценности компании и прочее.

Завершающий этап адаптационного процесса – функционирование. Если были выявлены какие-либо трудности у сотрудника на пути выполнения его обязанностей, именно на этом этапе их нужно все преодолеть, чтобы новичок разобрался с работой на 100%.

Многие руководители несерьезно воспринимают адаптацию, считая некоторые ее шаги бессмысленными или не требующими внимания. В результате все старания менеджеров и коллег новичка сводятся на нет. Вот основные ошибки:

Не провели экскурсию по офису. Кто-то из руководителей может посчитать это пустяком, предположить, что кто-то другой покажет все новичку. В результате работник долго чувствует себя неловко, стесняясь спросить, где уборная, как пройти в комнату отдыха.
Новичка не познакомили с коллегами. Некоторые руководители могут посчитать, что работник может и сам представиться коллективу. В лучшем случае это может привести к сухому общению на расстоянии, в худшем – к полному игнорированию новичка. Работать в таких условиях ему вряд ли будет приятно.
Новичку не подготовили рабочее место. Нанимая нового работника, важно продумать все до мелочей. Если первый рабочий день специалист проводит на ресепшене, в столовой, в кабинете сотрудника, который временно отсутствует, или в любом другом месте, только не на своем рабочем, у него могут возникнуть сомнения, а нужен ли он здесь.
Работника не ознакомили с мотивационной схемой, не рассказали о возможных тренингах, системе обучения, карьерном росте. Придя на работу, новичок должен сразу понимать, сколько и за что ему будут платить, за какие нарушения могут вычесть некую сумму из зарплаты, какие существуют премиальные, как их заработать. Важно вовремя рассказать, какие обучающие мероприятия предусмотрены в компании, особенно в выходные дни, чтобы потом это не стало сюрпризом для специалиста и причиной его увольнения.
Новичка не ознакомили с неформальными традициями в коллективе. Например, каждый понедельник все собираются за час до начала рабочего дня и обсуждают цели на предстоящую неделю. Если новенький будет пропускать такие встречи, его могут посчитать зазнайкой и не принимать в свой коллектив.

Также плохо сказывается на работе новичка, если руководство перегружает его новой информацией, ставит труднодостижимые задачи, когда между начальником и работником нет обратной связи. Грамотно построенная система адаптации сотрудника поможет избежать всех этих ошибок, заполучить в свои ряды ценного работника и помочь ему достичь своих наилучших профессиональных результатов.

Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Конечно, можно позволить процессу происходить своим чередом, но это крайне неэффективный подход. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию (точно так же, как и компания оценивает сотрудника), и если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив.

Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит время как исполнителей, так и начальства.

Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного больше: например, американские кадровики считают, что адаптация топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.

Адаптация персонала: как помочь сотруднику влиться в коллектив

Традиционно выделяется два вида адаптации — производственная и непроизводственная. Первый включает в себя адаптацию:

профессиональную;
психофизиологическую;
социально-психологическую;
организационно-психологическую;
организационно-административную;
экономическую;
санитарно-гигиеническую.

Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой организации и с новым коллективом, а также информирование о системе материальных вознаграждений.

Внепроизводственная адаптация — это налаживание неформальных отношений внутри коллектива. Именно к этому типу относятся всевозможные корпоративы, совместные развлекательные и спортивные мероприятия — словом, все, что позволит работникам увидеть друг в друге не только административных единиц и исполнителей определенных функций, но и обычных людей, с которыми можно дружить.

Важно!
Нельзя недооценивать значение адаптации. Из тех сотрудников, которые уволились в первые 6 месяцев после поступления на работу, 80% приняли это решение намного раньше: — в первые 2 недели на новом месте, то есть именно в период адаптации.

Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки, каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции нового сотрудника в коллектив. Выделяют 4 этапа адаптации персонала:

Оценка уровня подготовленности работника. По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта мера позволяет ответственному лицу представить сроки и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить, доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях, знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании. Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с наличием специальных знаний.

Ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации, представление новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке. Все это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте.

Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и руководством.

Функционирование. Завершающий этап, во время которого преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается в свою деятельность.

Адаптация персонала в компании бывает двух видов:

Первичная. Новички узнают предприятие, оценивают, насколько реальность соответствует их ожиданиям и целям. После первичной адаптации сотрудник решает, оставаться ему в компании или нет, справляется ли он со своими обязанностями, доволен ли работой в целом.
Вторичная. Ее проходят сотрудники, переведенные на новую должность. В этом случае специалист привыкает к новым обязанностям, стремится к достижению конкретных результатов, необходимых для успешной деятельности.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

Аутсорсинг персонала: виды, плюсы и минусы
Обучение персонала салона красоты: превращаем сотрудников салона в настоящих гуру
Нематериальная мотивация персонала — от классических методов до оригинальных подходов

После того как новичок успешно прошел собеседование в несколько этапов и начал работать как стажер, к нему прикрепляют наставника. В роли куратора всегда выступает опытный работник (начальник отдела, эксперт), проводящий с ним основные адаптационные мероприятия. Поскольку наставничество — это процесс, который развивает и мотивирует и стажеров, и наставников, каждый работник, считающийся экспертом и имеющий все необходимые навыки для работы со стажерами, превращается в наставника. Компании следует регулярно проводить тренинги для кураторов, выпускать специальные учебные пособия по качественной и быстрой адаптации новичков.

Адаптация персонала

В таблице приведены показатели эффективности адаптационной системы:

Показатель	Формула	Комментарий
Средние расходы на адаптацию одного работника, руб.	Средняя стоимость адаптации одного работника	Для расчета показателя учитывают стоимость времени работы специалистов, участвующих в процессе адаптации персонала, время, которое затратили куратор, непосредственный начальник и отдел по персоналу, а также расходы на раздаточные и другие материалы. Показатель разумно рассчитывать для разных специальностей.
Средние расходы на подготовку одного наставника, руб.	Средняя цена подготовки одного наставника	Для расчета показателя учитывают объем вложенных средств в развитие профессиональных навыков куратора, формирование обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить с новичками. Лучше всего рассчитывать показатель для кураторов разных профессиональных направлений.
Процент должностей, охваченных системой адаптации	(Количество должностей, которые затрагивает адаптационная система / Количество должностей) x 100 %	В идеале показатель должен составлять 100 %.
Процент сотрудников, выполняющих функции наставников	(Количество сотрудников, выступающих в роли наставников / Численность работников подразделения) x 100 %	Определяется численностью подразделений и количеством новых сотрудников в них. Желательно рассчитывать его для разных профессий.

Продуманная система адаптации — это высокоэффективный инструмент управления. Она позволяет получать значимые результаты, которые могут быть объективными и субъективными.

Объективные результаты — это:

сокращение затрат на поиск новых специалистов;
снижение количества работников, покинувших компанию после испытательного периода (по личной инициативе или желанию начальства);
сокращение времени, необходимого для влияния деятельности одного работника на конкурентоспособность всего предприятия;
сокращение времени, необходимого остальным сотрудникам на адаптацию новичков, благодаря чему они могут уделять больше внимания своим прямым обязанностям.

Субъективные результаты — это улучшение атмосферы, снятие напряженности в коллективе, лояльность нового сотрудника к своим функциям, желание надолго закрепиться в организации, удовлетворенность своей работой в целом.

Если адаптация персонала на предприятии организована качественно и новые работники быстро настраиваются на успех и долгосрочное сотрудничество, то новички превращаются в ценный ресурс фирмы с первых же дней и их деятельность сразу благоприятно влияет на ее конкурентные качества.

Первое и основное, что должны делать кадровые отделы любой компании — формировать системы оценки адаптации новичков. Чтобы понимать, успешны ли адаптация и развитие персонала, российские предприятия используют несколько подходов.

Подход 1. Оценка через удовлетворенность.

Анализ адаптации персонала позволяет оценить, насколько новички довольны работой. Удовлетворенность оценивается по двум критериям — «удовлетворенности работой» и «удовлетворенности компании работником». Специальная анкета позволяет выявить сложности, возникающие в процессе деятельности, профессиональные интересы работника и скорость их появления. После анализа анкет четко видны три показателя, в частности «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией». Интегральный показатель адаптированности — некое среднее значение всех индексов.

Единственный нюанс подхода в том, что анализировать степень удовлетворенности сложно в силу субъективности показателя. Однако показатель удовлетворенности работой активно используют современные предприятия, оценивая эффективность адаптации сотрудников. При этом данный параметр не просто важен. Он чуть ли не основной. Принято считать, что уровень удовлетворенности работой напрямую связан со степенью адаптации. При этом чем выше уровень удовлетворения потребностей, тем лучше человек адаптирован к компании.

Подход 2. Оценка при помощи разработанных показателей эффективности.

Зачем необходима профессиональная адаптация персонала? Эффективность деятельности компании зависит от того, насколько каждый специалист к ней адаптирован. Учитывая то, что любая деятельность может быть качественной лишь в том случае, если она эффективна, работодатели начали на практике оценивать эффективность адаптации персонала, пользуясь объективными и субъективными показателями.

Объективные показатели — это оценка эффективности работы. Их можно разделить на подкатегории на основе принадлежности к тому или иному аспекту. Так, среди объективных выделяют профессиональный (насколько квалификация работника соответствует требованиям должности), социально-психологический (насколько поведение сотрудника соответствует правилам и нормам компании), психофизиологический (уровень утомляемости, перегрузок, стресса) показатели.

Субъективн��е показатели — то, как новичок сам оценивает взаимоотношения с сотрудниками, собственный профессиональный уровень и проч.

Подход 3. Интегральная система оценки эффективности программ адаптации.

Ускорение введения в курс дела новичков.
Снижение уровня текучести кадров.
Мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда.
Сплоченность коллектива.

За организацию системы адаптации персонала и ее проведение отвечает служба по персоналу, руководитель структурного подразделения, где работает новый сотрудник.

В каждой компании существует своя программа адаптации персонала. Процесс адаптации персонала, как правило, включает следующие этапы:

Подготовительный.
На данном этапе происходит представление новичка сотрудникам компании, организация его рабочего места, назначение куратора, документальное оформление. Также сюда может входить знакомство с историей компании, ее структурой, миссией, целями и задачами, продукцией, нормами, порядками, правилами корпоративной культуры.
Обучение.
Данный этап включает в себя теоретическую подготовку к основной работе, знакомство непосредственно со своими функциональными обязанностями и требованиями.
Практические задания.
Новичку предлагают включиться в реальный рабочий процесс сначала в качестве наблюдателя, затем самостоятельно.
Принятие решения о прохождении испытательного срока.
На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, успехи и неудачи и принимается решение касательно его дальнейшей судьбы – прошел он успешно испытательный срок и остается работать либо провалил его и уходит из компании.

- наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальних этапах его работы более опытным сотрудником).
- тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)
- беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).
- специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).
- экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).
- анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).
- другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Адаптация сотрудников в организации. Методы адаптации в 2020 году

Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

недостаток организационных знаний;
неумение ориентироваться в новой обстановке;
скованность перед руководством и коллегами;
отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
опасение не стать уважаемым в коллективе;
отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
«Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
- цель и главные стремления фирмы;
- требования, нормы и принятые традиции;
- целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
- направления деятельности предприятия;
- ее структурные подразделения и связи между ними;
- иерархия (управленческая «лестница» ).
Политика управления в организации. Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:
- принципы подбора персонала;
- дисциплинарные моменты;
- как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
- рабочий режим;
- особенности работы с документацией и другие нюансы.
Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его дейтельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:
- размера оплаты его труда;
- составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
- факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
- оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.
Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например:
- оплата профильного обучения;
- медобслуживание (иногда и для членов семьи);
- пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
- отношение к возможному материнству;
- другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.
Техника безопасности – обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
Знакомство с подразделением. Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его – период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:
- детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
- озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
- порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
- режим работы подразделения;
- всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
- представление коллективу структурного подразделения.

Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.

Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать – составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.

В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:

конкретных особенностей организации;
должности будущего сотрудника;
требующихся от него приоритетных качеств.

Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.

Программа действий руководства для планирования адаптационной модели

Создать отдел, должность или вменить в обязанности конкретному человеку ответственность за адаптацию персонала и его обучение. Это может быть менеджер по персоналу, кадровик и т.п.
Определить «учителей»-наставников из числа опытных работников, которые будут прикрепляться для курирования новичков в разных отделах (или поручить эту задачу начальникам подразделений).
Распределить конкретные задачи среди уполномоченных сотрудников.
Установление системы связи и иерархии, например: наставник отвечает за адаптацию сотрудника перед начальником отдела, те – перед ответственным менеджером по персоналу, он сводит информацию воедино и рапортует руководству.
Информирование всего персонала об особенностях адаптации в данной организации.
Налаживание обратной связи: новичок на работе должен в любой момент иметь возможность обратиться за советом и помощью.

До непосредственного трудоустройства новых работников работодатель уже понес определенные расходы на создание рабочего места, приобретение специальных программ для тестирования соискателей или проведения собеседования или наняв специалиста, отбирающего персонал. После этого важно создать такие условия, которые позволят с легкостью влиться новому человеку в коллектив, а также позволяющие ему справляться с установленными для него объемами работ. Для таких целей предусмотрена адаптация сотрудников. Она представляет собой определенные мероприятия, направленные не только на то, чтобы приобщить нового сотрудника к работе, но и на психологический комфорт в окружении нового коллектива. Различные методы адаптации используются практически в каждой организации. Различают две основные группы методов адаптации:

Экономические – предполагают материальное стимулирование работников. Такие методы предполагают повышение зарплаты, выдачу премии и др. и применяются каждым работодателем;
Непроизводственные, когда работодателем самостоятельно определяется модель проведения таких мероприятий.

К наиболее распространенным непроизводственным методам относят:

Метод «корпоративного PR»;
Метод командного тренинга;
Проведение инструктажа;
Метод наставничества;
Метод неформализованного сопровождения;
Интернет-сайт.

Рассмотрим каждый из методов более подробно.

Проведение инструктажа позволяет донести до нового сотрудника требования по отдельно взятому отделу компании. Новому работнику предоставляются тексы, инструкции в такой форме, чтобы работнику было максимально просто понять. Потребуется также и помощь других работников, предполагающая разъяснение правил по другим отделам и подразделениям компании.

Такой метод адаптации как наставничество является одним из наиболее популярным, так как не требует больших трудозатрат от работодателя, но способствует укреплению отношений между членами коллектива.

Метод предполагает, то другие работник самостоятельно инструктируют новых сотрудников, занимаются организацией его труда и оценкой его работоспособности. В ходе проведения различных мероприятий устанавливают индекс удовлетворенности работника, который состоит из: удовлетворенности нового сотрудника работой и удовлетворенности компанией новым работником. Такие показатели позволяют оценить способности работника наиболее полно.

Мы рассмотрели некоторые методы, которые применяются нашими компаниями для адаптации персонала. Методы, применяемые за рубежом несколько отличаются от наших. Рассмотрим некоторые из них:

Secondment – метод основан на обмене сотрудниками. Например, новый работник переходит в другое подразделение компании с целью приобретения новых знаний или навыков работы. В результате такого метода у работника повышается трудоспособность, творческий подход в решении нестандартных задач и т.д. Помимо этого у работника уменьшается время адаптации к изменению, например, коллектива.
Buddying – является социальным методом адаптации, который предполагает оказание взаимопомощи или взаимоподдержки членов коллектива с целью достижения поставленной перед ними цели. Такой метод позволяет улучшить отношения между персоналом, сплотить его. Помимо этого работники могут обмениваться полученным во время работы опытом и знаниями.
E-learning – предполагает смешанное или дистанционное обучение работников. Для его проведения используются компьютерные технологии, формат которых зависит от уровня и возможностей работника. Если взять обычные курсы для работников, то они затрачивают огромное количество времени на обучение, так как разбираются теоритические материалы, которые работнику могут быть уже не нужны. Предлагаемый метод позволяет учитывать имеющиеся у работника теоритические знания, что снижает время на обучение. В пример можно привести такую компанию, как . На первых этапах работы компания проводила для своих сотрудников очные тренинги. Проводили такие тренинги специальные тренеры компании. Однако, на это уходило очень много времени и было очень трудозатратным. Проблему решил введенный метод E-learning, в результате которого сократилось время обучения.
Job Shadowing – такой метод напоминает наставничество, однако помимо обычного обучения работника он предполагает его полное сопровождение в течение всего трудового дня. Также такой метод предполагает обсуждение с более опытным сотрудником (наставником) любых вопросов, возникающих у нового работника. Метод предполагает, что новый сотрудник становится как бы тенью опытного сотрудника, везде следует за ним.

Оценить, адаптировался или нет новый работник к новой для него профессиональной среде можно по определенным критериям. Успешная адаптация предполагает, что:

Новый сотрудник понял свои трудовые обязанности, справляется с выполнением поставленных перед ним задач;
Сотрудник освоился среди других членов коллектива, изучил структуру компании и ее руководство;
Сотрудник свободно владеет офисной техникой;
Работником соблюдаются правила поведения между членами коллектива;
Работник проявляет творческий подход в решении нестандартных задач, поставленных перед ним;
Работника принял коллектив, он сдружился с некоторыми из его членов, создалась определенная группа по интересам.

Если адаптация прошла неуспешна то признаки будут следующими:

В решении поставленных перед новым работником задач возникают сложности, работник не понимает, что от него требуют;
Работник не помнит ни имена коллег, ни имена руководителей, путается в отделах компании, с коллективом не общается;
При использовании офисной техники у работника возникают затруднения;
Работником нарушаются правила, установленные внутри коллектива компании, либо он их игнорирует;
Если от работника требуется творческий подход к решению поставленной передним нестандартной задачи, у него возникают сложности, он теряется;
Отношения с другими членами коллектива работник не поддерживает.

Сотрудник оценивает компанию в первые недели работы. От первого впечатления зависит то, захочет ли он остаться или уйдет. Поэтому в интересах компании с первых дней создать комфортные условия.

От уровня адаптации зависит продуктивность. В первые недели и месяцы сотрудник за одну единицу времени может решать меньше задач. Время уходит на знакомство с персоналом, с корпоративными инструментами и так далее. В любом случае поначалу сотрудник действует более осторожно. Чем быстрее удастся его адаптировать, тем быстрее эффективность работы поднимется до обычного уровня.

Некоторые люди некомфортно чувствуют себя в коллективе. Если HR не поможет познакомиться с коллегами, человек может почувствовать себя одиноко.

В комплекс мер по адаптации также входят обучающие тренинги для новичков. Компании выгодно в первые дни все подробно рассказать и показать. Если оставить сотрудника разбираться со всем самому, это займет больше времени.

Проведение вводных тренингов
Контроль испытательного срока
Тимбилдинг
Внутренний PR

Теперь давайте разберем на примерах.

Адаптация персонала в организации: методы

В Японии понятие корпоративной культуры ставится намного выше в списке ценностей, ведь в Японии коллективное общее благо для каждого конкретного человека важнее, чем личное. Не нужно долго думать, чтобы вспомнить примеры того, как японцы делали харакири, чтобы не попасть в плен врагу, или как японские пилоты жертвовали своей жизнью, чтобы выполнить военную операцию.

Поэтому корпоративные ценности японцы очень уважают, и прививать их начинают с самого начала. В Японии отсутствие опыта работы не считается минусом, потому что так компания сможет воспитать сотрудника под себя и привить ту модель поведения на работе, которая принята в коллективе.

Адаптация в японской компании может продолжаться до двух лет, в том числе потому что человек обычно задерживается в компании надолго и может десятилетиями оставаться на одной и той же должности.

Американская, западная система ценностей отличается от японской. Американец привык в первую очередь думать о себе, и уже во вторую — о компании. Поэтому адаптация сотрудника в американских компаниях направлена на то, чтобы обеспечить комфортные условия каждому отдельному индивиду.

Важная роль в американских компаниях уделяется обучению новичков. Прежде чем влиться в рабочий процесс, новый сотрудник проходит краткий курс обучения. Проводит его HR, руководитель отдела или куратор.

Программа обучения может длиться от половины дня до нескольких дней. Его цель — познакомить с сотрудниками и рассказать о том, как в компании устроен рабочий процесс. Чтобы это не звучало как пустые слова, предлагаем рассмотреть систему адаптации сотрудника в топовых американских корпорациях.

Один из способов сплотить коллектив — это тренинги. Причем это касается не только новых членов коллектива, но и тех, кто работает уже давно. На тренинге коллеги тесно взаимодействуют друг с другом и могут познакомиться поближе.

Подробнее про корпоративные тренинги мы писали здесь. А пока лишь хотим напомнить, что у нас в EnglishDom можно записаться на корпоративные тренинги по английскому языку.

Желаем удачи!

EnglishDom #вдохновляемвыучить

В качестве основных целей такой процедуры выделяется следующее:

Уменьшение начальных материальных затрат. Новый сотрудник еще не изучил свое рабочее место и обязанности, поэтому на начальных стадиях он будет работать недостаточно продуктивно, что неизбежно приведет к издержкам.
Уменьшение текучести кадров. На новом месте новичок будет чувствовать себя некомфортно и неуютно, поэтому за назначением на должность может последовать быстрое увольнение.
Уменьшение временных затрат руководящего состава и других сотрудников, поскольку адаптация и работа, проводимая по четко намеченному плану, позволяет сэкономить время.
Формирование позитивного отношения к трудовой деятельности, чувства удовлетворенности своей новой должностью.

Структурирование информации в блок-схемы. Для того, чтобы информация скорее «разложилась по полочкам» в голове сотрудника лучше использовать яркие можно даже иллюстрированные карточки. Наглядность ускоряет процесс.
Обучающие видео ролики. Доказано, что такими видео можно сократить время с пяти часов до 1. Недаром обучающие тренинги в формате видео набирают все большую популярность, а Ютуб признан самым посещаемым ресурсом. Тенденция, эта, пришедшая из крупных Американских корпораций.
Отсутствие длинных и скучных инструкций. Все схематично, ярко и наглядно.
Особенно это актуально при стремительном развитии компании и инновационном подходе к построению бизнеса. Часто такие ускоренные методы внедрения сотрудников используются в «Бирюзовых» компаниях.
Самостоятельное нахождение ответов на интересующие вопросы. Это вовсе не значит, что нужно бросить новичка «на произвол судьбы». Задача стажирующего персонала задавать новичку нестандартные вопросы, ответы на которые он должен искать самостоятельно. Это делается потому, что знания, полученные подобным путем, усваиваются в разы легче и основательнее.
FAQ. Это заранее систематизированные и собранные в единую базу данных ответы на самые популярные вопросы. Это позволит новому члену команды самостоятельно находить интересующую информацию и экономить время коллег, вводящих его в курс дела.
Устные случаи-истории из практики. Порой такие истории с курьезными, а порой и абсурдными ситуациями действуют гораздо лучше прямого запрета «Так делать нельзя!», а уж о том, что запоминаются в разы легче и упоминать не стоит.
Ступенчатая система. Такой подход актуален в том случае, если невозможно действенно сократить объем информации. В этой ситуации знания «даются» дозированно и на следующую ступень новичок переходит только после усвоения текущей.

Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу.
Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
Уменьшение уровня стресса у нового работника.
Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.

Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.

Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:

1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Формирование системы адаптации персонала

Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.
Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.
Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.
Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.

Прежде всего следует знать, что адаптация персонала в организации — это приспособление компании и работника друг к другу. Перед сотрудником встают новые задачи, методы работы, его окружают незнакомые коллеги, и ему необходимо привыкнуть к новым условиям. Процесс адаптации персонала в организации не всегда регулируемый. Не все работодатели считают нужным разрабатывать систему, финансировать ее и отрывать опытных сотрудников от работы, чтобы упростить вхождение в должность новому работнику. Тем не менее адаптация персонала в организации должна быть тщательно проработана, что позволит избежать затрат, связанных с увольнением, поиском, подбором и наймом персонала.

Организация работы по адаптации персонала должна охватывать не только профессиональную деятельность работника. Она включает следующие формы:

Социальная — приспособление сотрудника к окружению, ценностям коллектива.
Профессиональная — освоение процесса работы и ее нюансов. Выработка профессиональных качеств и навыков.
Производственная — знакомство с нормами трудовой деятельности на предприятии.
Организационная — знакомство со структурой организации, ее отделами и коммуникациями.
Экономическая — информация об оплате труда и формах материального стимулирования.
Непроизводственная — корпоративный отдых или спортивные мероприятия, позволяющие наладить отношения между сотрудниками и сплотить коллектив.

Грамотно построенная система адаптации персонала в организации затрагивает все вышеперечисленные формы, и по окончании процесса работник чувствует себя единым целым с фирмой. У такого сотрудника не возникает недовольство работой, своей ролью в компании и мыслей об увольнении. А у фирмы в результате снижается текучесть кадров.

Так как в России контролируемая адаптация – это достаточно новое направление, то, говоря о методах приспособления к новым условиям, ориентация идет прежде всего на зарубежные фирмы и их опыт.

Наиболее популярными являются следующие методы:

Обучение персонала – компания сотрудничает с учебными заведениями и с их помощью готовит сотрудников для собственных нужд.
Повышение квалификации – обновление знаний в соответствии с последними разработками в разных областях. Метод подходит для тех людей, которых по каким-либо причинам не устраивает прежняя профессия.
Переобучение персонала – возможность получить новую специальность или знания, необходимые для работы на определенной должности. Идеальный вариант для тех, у кого был перерыв в работе, и знания необходимо обновить (молодые мамы).
Кейсы и ситуационные задачи – этот метод направлен на сплочение коллектива и обучение работе в команде. В обсуждении принимают участие большинство членов команды, что позволяет найти верное решение.
Деловые игры – ситуации, связанные с профессиональной деятельностью. Применение этого метода учит сотрудников мыслить нестандартно и быстро принимать решения.
Инструктажи – возможно, очень поверхностный метод адаптации, но подходит для таких сотрудников, которым проще придерживаться определенного алгоритма в любых действиях на рабочем месте.
Баддинг (budding) – облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой. Обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны в первые недели работы в новой компании.